「企業は人なり」という言葉があるように、会社の業績向上のためには、社員のモチベーションUPと、社員が能力を最大限に発揮でき「明るく・元気・前向き」に働ける環境づくりが欠かせません。
ＴＯＭＡでは、会社のビジョン・期待役割を従業員に浸透させ、モチベーションの向上と人材定着、人材育成に繋がる人事制度（等級・賃金・評価）の構築を支援します。
人事に関して、このような課題はありませんか
1. 評価制度の形骸化と評価スキル不足
・納得感のある評価基準がなく、評価・賃金を決める仕組みが機能していない
・会社の方針が従業員に浸透しておらず、人事制度が人材育成に結びついていない
・評価で差をつけるのが難しく、管理職に適切な評価スキルが備わっていない
2. 賃金制度の不備
・年功序列型の賃金や役職間の賃金逆転により、難易度の高い役割をこなす社員が報われない
・人件費の適切な管理・分配ができておらず、昨今の賃上げ要請への対応に苦慮している
3. キャリアパスが不明確
・従業員の役割やキャリアパスが不明確になっている
・自社の処遇や制度が魅力的でなく、優秀な人材の離職や採用難（採用への支障）を招いている
ＴＯＭＡの人事制度構築コンサルティングサービス
貴社の経営方針や企業理念を基に、現場の実情に即した
・等級制度
・評価制度
・賃金制度
をオーダーメイドで設計します。これにより、会社方針・会社から求められる役割を社員に共有し、モチベーション向上・人材定着を図ります。
＜ご提案する人事制度の全体像＞
＜期待される効果＞
ＴＯＭＡの人事制度コンサルティングの特徴
特徴1：企業の実態に合った制度を構築
人事評価制度は、企業理念や経営方針に基づいた仕組みでなくてはならず、他社の事例を形だけ真似してうまくいくものではありません。
中小・中堅企業に大企業向けの制度を導入して失敗するのは、よくあるケースです。
ＴＯＭＡの人事制度コンサルティングでは、お客様に画一的な制度を導入する手法をとらず、企業の課題や意向をヒアリング・分析により把握し、方針を沿った等級制度、賃金制度（賃金・賞与）、評価制度を構築します。また、マンパワーに応じて無理なく運用ができ、人材育成、人材定着、モチベーション向上などの人事制度の効果を引き出します。
特徴2：労務問題の専門家が制度を設計
年功序列型の賃金から、役割の難易度や仕事の幅に応じた賃金に変更した場合、一部の社員の賃金を引き下げることがあります。しかしながら適切な説明や激変緩和措置を講じないとトラブルが生じかねません。
また、賃上げへの対応などにおいては、残業代や賞与、退職金への影響を考慮して設計しないと想定以上に人件費が膨れ上がることになります。
ＴＯＭＡでは、社会保険労務士を中心とした労務の専門家が、これらの懸念を払拭するために、分析や人件費への試算などを繰り返し行いながら制度を構築し、従業員への人事制度の説明まで責任をもって行います。
＜人事評価制度導入フロー＞
【STEP1】分析・方針検討
・ 現行制度の確認
・ 人員分析
・ 賃金分析
・ 経営陣への意向確認
【STEP2】制度構築
・ 等級制度
・ 賃金制度
・ 評価制度
【STEP3】導入
・ 従業員説明資料・賃金規程の作成
・ 従業員説明会の実施
・ 新制度の運用開始
・ 従業員各人の新賃金への切り替え
4月の運用開始に向けて、１年間で制度を構築する場合のスケジュール（ご意向に応じて構築期間の短縮も可能です）
特徴3：制度導入後も、継続的に運用をフォロー
多くのコンサル会社の人事評価制度の導入支援は、制度を導入しただけで終了してしまいますが、これでは効果的な運用はなかなか実現できません。ＴＯＭＡでは、評価者研修、目標設定研修、評価結果分析、昇給・賞与査定分析など制度導入後も徹底的に運用をサポートしています。
＜人事制度の運用支援の流れ＞
①進捗確認面談のレクチャー
評価者を対象に進捗確認面談の方法をレクチャーします。
- 人事制度の目的
- 人事制度の説明
- 進捗確認面談の目的
- 進捗確認面談の内容
- 進捗確認面談のポイント
②評価者研修
評価者を対象に評価の方法を研修します。
- 人事制度の目的
- 人事制度の内容
- 評価の方法
- 評価エラー
- フィードバック面談の方法
③評価結果分析
評価結果を分析し、評価の運用状況を確認、制度変更の必要性、方針を検討します。
④ 賞与・昇給査定の結果分析
賞与・昇給査定を分析し、評価制度・賃金制度変更の必要性、方針を検討します。
人事制度コンサルティングサービスの導入事例
事例1．年功序列型賃金からの脱却
■事業内容：食品製造業
■従業員数：２００名
■課題
毎年の定期昇給が繰り返され、在籍年数の長い社員が、より困難な役割をこなす役職者よりも給与が高い状況となり、人件費も膨れ上がっていた。
■対応
等級（役割）ごとの給与のレンジ（下限額・上限額）を設け、差をつけ、昇格ルールを厳格に運用する仕組みに変更。上位等級の処遇があがり、差がつくことで管理職の離職が止まり、管理職を目指す動機づけに繋がった
事例2．差がつかず、制度の意義が感じられないことから形骸していた評価制度の見直し
■事業内容：サービス業
■従業員数：１００名
■課題
行動評価・目標管理の評価基準が曖昧で、評価者が評価しにくく結果的に評価が中心に集中し、差がつかない仕組みとなり、経営陣が鉛筆をなめて査定していた
■対応
評価項目の評点（1・2・3・4）ごとの基準（まったくできていない・できていない・できている・よくできている）を項目ごとに設定し、目標管理においても目標設定の段階で評点ごとの達成基準を被評価者に作成させるように変更した。評点ごとの違いが鮮明になり、評価がしやすくなった。結果、評価者が自信をもって評価・フィードバックが出来るようになり、差もつくようになった。
事例３．短時間正社員制度の構築
■事業内容：運送業
■従業員数：２００名
■課題
人手不足のなか、多様な働き方を希望する社員が増えており、人材の定着と採用に課題を抱えていた
■対応
役割を変えず労働時間のみ短くした働き方と労働時間の多寡に応じた給与や賞与の仕組みを構築した。育児や介護に追われていたり、遠隔地に住んでいる社員などの定着や採用に繋がった。
