今回は、手頃な価格でステーキを提供する「ペッパーランチ」や、立食スタイルの「いきなり！ステーキ」を展開する株式会社ペッパーフードサービス（以下：ペッパーフード）の業績推移を通して、店舗拡大における社内管理体制の重要性を説明します。
◆これまでの業績推移
左のグラフは、2007年から2016年までの10年間の業績推移を経営分析ソフトで視覚化したものです。企業力総合評価は、食中毒などの不祥事によりポイントを下げていましたが、2011年から改善トレンドとなり正常圏に。その一方で、資産効率（資産の利用度）は改善から悪化に転じました。
これは、増収を狙って売上高の増加率以上に設備などに投資するといった、「攻めの経営」に転じたものと推測されます。では、その結果はどうだったのでしょうか。
◆「攻めの経営」その結果は？
結果は2015年、2016年と大幅増収。しかし、興味深いのは、2013年から販売費および一般管理費率を下げて売上高営業利益率を改善させているものの、売上高総利益率は2015年、2016年と大きく悪化し、営業効率を下げている点です。
ペッパーフードは2012年から4年間で直営店を49店舗から135店舗、フランチャイズ店を229店舗から389店舗に拡大。増収は既存店舗の売上増でなく、新規出店によるところが大きいと言えます。つまり、営業効率の悪化は急激な出店に社内の管理体制が行き届かず、収益性が低下した可能性が考えられるのです。
店舗数や企業規模が拡大すれば既存の社内管理体制では対応しきれません。急激な出店に社内体制の成長が追いつかず、管理システムに綻びが生じる場合があります。TOMAコンサル部では、将来を描いた経営計画策定や、計画に基づいた実行支援、管理体制整備支援なども行っています。お気軽にお問い合わせください。
