問題
前回（10/6「中小企業のためのグループ経営戦略～複数の事業を擁する経営者が抱える問題とその対応方法１～」）、多角的経営を行う経営者の共通の悩みのひとつとして、事業ごとの財務状況が見えないという問題について、見てみました。
今回は「役員会での意思決定の遅さ」について考えていきたいと思います。
そもそも役員会とは運営方針、設備投資や予算計画など会社を運営に関する重要な事項を決議していく場ですが、なぜ多角的経営を行っている会社の役員会は、意思決定が遅くなってしまうのでしょうか。
多角的経営を行っている事業会社の役員会は、取締役を兼務されている各事業部門のリーダーで構成されていることがほとんどです。そして、各事業部門のリーダーは、自分の統括する部門の利益が自分の評価につながるため、部門の利益を最大化するため、日々考え努力をしています。
例えば、役員会で設備投資について議題があがったとします。設備投資をすれば、売上拡大や効率化などで利益が増えるため、どの事業部門も設備投資してほしいと考えているでしょう。
しかし、会社の資金は有限です。全部門に多額の投資をすることは困難です。このため役員会では予算の奪い合いとなって議論が進まず、結局設備投資は先送りになり、意思決定が遅くなってしまいます。
検討
この問題を解決するためには、各事業部門に意思決定能力を持たせることが必要になります。そのため、事業部門を子会社化する持株会社制度(ホールディングカンパニー制度)の導入を検討します。
メリット
事業部門ごとに子会社を設立すると、その子会社の役員会にはその事業部門の人しかおりません。そのため、他部門に気を使うことなくその事業部門にとって本当に必要な意思決定を、スムーズかつタイムリーに決議することができます。
また、予算についても法人化することにより事業部門自体が銀行と交渉して借り入れをすることができるため、予算の奪い合いも発生しません。
デメリット
今までのように良くも悪くも横から口を挟む他の事業部のリーダーがいないため、子会社の社長（事業部のリーダー）が意思決定を誤っても、その誤りに気づきにくい点があげられます。
しかしこのデメリットは、事業部長を子会社の社長に就任させたら、親会社の社長も子会社の社長に就任する社長2人体制をとり、かつ親会社の役員会に各子会社の社長を出席させることで監査体制を作り対応ができます。
なお、このとき親会社の役員会では、子会社の意思決定はあくまでも子会社の社長が行い、その意思決定の内容を確認し、誤っているときだけ指摘するという流れにしなければなりません。
問題の解決
事業部制を採用していたときは役員会の意思決定は遅く、日々変わり行く経営環境に対応することができませんでしたが、持株会社制度(ホールディングカンパニー制度)を導入することにより、子会社の役員会の意思決定はスムーズかつタイムリーになります。また、親会社の役員会も各子会社の意思決定事項をチェックするだけになり、部門間の利害関係にかかわらずグループ全体の経営戦略を決定する場となります。
その結果、日々変わる経営環境に迅速に対応し、部門ごとでも全社的にも利益を上げることができる企業体質を手に入れることができます。
